Kreativität als Future Skill: Wie KMU den Raum schaffen, den gute Ideen brauchen

Wozu Future Skills? Teil 2 von 4: Kreativität

„Dafür haben wir gerade keine Zeit.“ Dieser Satz fällt in KMU-Gesprächen über Kreativität mit einer Verlässlichkeit, die fast schon bewundernswert ist. Dahinter steckt meistens kein Desinteresse. Dahinter steckt ein Bild: Kreativität als etwas, das Raum braucht, der nicht vorhanden ist. Bunte Post-its. Brainstorming-Runden. Offsite-Workshops. Alles schön und gut – aber nicht bei uns, nicht jetzt, nicht mit diesem Auftragsvolumen.

Dieses Bild ist das Problem. Nicht die knappe Marge, nicht der volle Terminkalender.

Dieser Beitrag ist der zweite Teil unserer Serie zu den 4K – Kommunikation, Kollaboration, Kreativität und kritisches Denken. In Teil 1 haben wir gezeigt, warum Kommunikation das Fundament ist, auf dem die anderen drei K aufbauen. Hier geht es um Kreativität – und darum, was dieser Begriff im KMU-Alltag wirklich bedeutet, wenn man ihn vom Brainstorming-Klischee befreit.

Was Kreativität im KMU-Kontext nicht ist

Kreativität wird in vielen Betrieben als Eigenschaft behandelt. Die eine Mitarbeiterin, die immer neue Ideen hat. Der eine Kollege, der um die Ecke denkt. Wenn die da sind, haben wir Kreativität. Wenn nicht, haben wir halt Pech.

Das ist ein teures Missverständnis.

Denn erstens sind kreative Ideen in den meisten KMU durchaus vorhanden – sie entstehen im Tagesgeschäft, in Kundengesprächen, auf dem Weg zum Fahrzeug. Zweitens bleiben sie dort meist auch. Nicht weil die Menschen sie nicht teilen wollen, sondern weil kein verlässlicher Ort existiert, an dem sie landen könnten. Keine Struktur, die aus einem Einfall einen Ansatz macht. Kein Prozess, der aus einem Ansatz eine Entscheidung macht.

Kreativität als Future Skill meint deshalb nicht die Fähigkeit einzelner Personen, kreativ zu sein. Es meint die organisationale Fähigkeit, Ideen zu empfangen, zu bewerten und in Bewegung zu setzen. Das ist ein Unterschied, der alles verändert.

Der eigentliche Engpass: Struktur, nicht Talent

Wenn Ideen in KMU versanden, liegt das fast nie an fehlenden Einfällen. Es liegt an fehlenden Gefäßen.

Ideen brauchen einen Ort

In einem Betrieb ohne definierte Struktur für Ideen passiert Folgendes: Eine Mitarbeiterin spricht in der Kaffeepause eine Beobachtung an. Ihr Vorgesetzter findet sie interessant, nickt, vergisst sie bis zum Abend. Drei Wochen später hat die Mitarbeiterin aufgehört, Beobachtungen auszusprechen. Nicht aus Trotz, sondern weil sie gelernt hat, dass es nichts bringt.

Das ist kein Kommunikationsproblem im engeren Sinne. Es ist ein Strukturproblem. Die Idee hatte keinen Ort, an dem sie hätte ankommen können.

Ideen brauchen eine Antwort

Noch schädlicher als kein Ort ist eine unberechenbare Antwort. Manchmal wird eine Idee aufgegriffen, manchmal nicht – ohne erkennbares Muster. Für Mitarbeitende, die dieses Muster nicht lesen können, ist das lähmender als eine klare Absage. Eine klare Absage mit Begründung ist respektvoll. Stille ist es nicht.

Ideen brauchen Erlaubnis zu scheitern

Der dritte Engpass ist der subtilste. In Betrieben, die auf Effizienz und Fehlervermeidung getrimmt sind – und das sind viele KMU aus gutem Grund – gilt Scheitern als Schwäche. Wer eine Idee einbringt, riskiert, sich zu blamieren. Wer nichts einbringt, riskiert nichts. Diese Rechnung machen Mitarbeitende unbewusst – und sie ist vollkommen rational.

Das Praxis-Szenario: Ideen, die nirgendwo ankommen

Hinweis: Das folgende Szenario ist fiktiv und dient der Veranschaulichung. Ähnlichkeiten mit realen Personen oder Unternehmen sind nicht beabsichtigt.

Sandra K. leitet ein inhabergeführtes Logistikunternehmen mit 28 Mitarbeitenden im norddeutschen Raum. Das Unternehmen ist in den letzten vier Jahren gewachsen, die Prozesse sind mitgewachsen – aber nicht immer in die richtige Richtung. Sandra ist stolz auf ihr Team. Die Leute kennen das Geschäft, denken mit, sind nah am Kunden. Ideen gibt es genug, sagt sie. Was fehlt, ist die Umsetzung.

Auf Nachfrage wird das Bild konkreter. In den letzten zwei Jahren hat Sandra mehrfach erlebt, dass Mitarbeitende in Gesprächen gute Ansätze eingebracht haben – zur Routenplanung, zur Kundenkommunikation, zur internen Übergabe zwischen Schichten. Sie hat diese Ideen aufgenommen, sie gut gefunden, sie innerlich priorisiert. Umgesetzt wurde keine davon. Nicht weil sie schlecht waren, sondern weil der Alltag sie jedes Mal eingeholt hat.

Was Sandra nicht sieht: Ihr Team hat das registriert. Nicht als Versagen, aber als Signal. Ideen einbringen kostet Überwindung. Wenn daraus nichts wird, sinkt die Bereitschaft, es beim nächsten Mal wieder zu versuchen.

Wie das INQA-Coaching ansetzt

Berater:innen, die im Rahmen eines INQA-Coachings hinzugezogen werden, beginnen auch hier nicht mit einem Workshop. Sie beginnen mit einer Bestandsaufnahme: Wo entstehen Ideen im Betrieb? Wo werden sie geäußert? Was passiert danach?

In Sandras Unternehmen ergibt diese Bestandsaufnahme ein klares Bild. Ideen entstehen überall – beim Beladen, im Kundengespräch, in der Schichtübergabe. Geäußert werden sie meistens informell, im Gespräch, ohne Dokumentation. Danach passiert: nichts Verlässliches.

Das Coaching arbeitet nicht daran, mehr Ideen zu erzeugen. Es arbeitet daran, den Weg einer Idee vom Einfall zur Entscheidung sichtbar und verlässlich zu machen. Konkret bedeutet das in Sandras Betrieb: ein kurzes monatliches Format – kein großes Meeting, sondern 20 Minuten mit fester Struktur – in dem Ideen gesammelt, kurz bewertet und entweder weitergegeben oder mit Begründung verworfen werden. Dazu eine einfache digitale Möglichkeit, Ideen zwischen diesen Terminen festzuhalten, ohne dass sie im Chat versanden.

Das klingt unspektakulär. Aber nach zwei Monaten berichtet Sandra, dass die Schichtübergabe sich spürbar verbessert hat – auf Basis eines Vorschlags, der seit einem Jahr im Team kursierte und jetzt zum ersten Mal einen Weg zur Umsetzung gefunden hat.

Warum das nachhaltig ist – und nicht vom Coach abhängt

Der entscheidende Punkt an diesem Ansatz ist folgender: Sandra hat keine Kreativitätstechnik gelernt. Sie hat verstanden, dass Kreativität in ihrem Betrieb nicht an Talent mangelt, sondern an Struktur. Und Struktur kann sie selbst gestalten – heute, morgen und auch dann, wenn die Coaches längst wieder weg ist.

Das ist der Unterschied zwischen einem Workshop-Effekt und einer echten Kompetenzentwicklung. Ein Workshop kann Energie erzeugen. Ein verändertes Verständnis von Führungsaufgaben verändert das Verhalten dauerhaft.

Kreativität als Future Skill bedeutet in diesem Sinne: Führungskräfte, die begreifen, dass ihre Aufgabe nicht ist, selbst die besten Ideen zu haben. Sondern die Bedingungen herzustellen, unter denen gute Ideen entstehen, gehört werden und wirken können.

In Teil 3 dieser Serie werden wir uns Kollaboration ansehen – und damit die Frage, was Teams brauchen, um nicht nur nebeneinander, sondern wirklich miteinander zu arbeiten. Psychologische Sicherheit spielt dort eine zentrale Rolle. Die Verbindung zur Fehlerkultur, die wir hier angedeutet haben, wird dann deutlicher.

Bereit, den Raum zu schaffen?

Wenn ihr euch in Sandras Geschichte wiedererkannt habt – ganz oder in Teilen – dann ist das kein Zufall. Die Kombination aus ideenreichen Menschen und fehlenden Strukturen ist in KMU weit verbreitet. Und sie ist lösbar, ohne großen Aufwand und ohne Kulturrevolution.

INQA-Coaching ist dafür ein erprobter Weg. Der Bund übernimmt bis zu 80 Prozent der Beratungskosten für KMU mit weniger als 250 Mitarbeitenden. Was bleibt, ist der eigene Entschluss, den Raum tatsächlich zu schaffen. Sprecht uns an – wir helfen euch, den ersten Schritt zu konkretisieren.